管理必知：
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怎樣做好一個(gè)管理干部角色？
每一個(gè)管理者都深知充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性是非常重要的，但在實(shí)際工作中，卻總會(huì)出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)忙暈了，員工沒事做”的現(xiàn)象。
同時(shí)，管理者總是“重任一人挑”，也很難得到下屬的敬重，相反還可能遭至他們的埋怨，尤其對(duì)那些非常希望在工作中鍛煉自己提高自己的下屬來說，管理者這么做，無疑大大阻礙了他們前進(jìn)的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們在職業(yè)生涯中的更大發(fā)展。因此，雖然初衷是好的，管理者仍需就這個(gè)問題進(jìn)行自我檢修。
這并不是一個(gè)小問題。埋頭苦干并不一定就能得到老板的認(rèn)可，老板最希望看到的是，管理層能最大限度地激發(fā)與調(diào)動(dòng)員工的積極性，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。
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1、頭發(fā)都忙沒了的故事
我有個(gè)朋友叫張軍，他是某家企業(yè)的企劃部總監(jiān)。他每一次談及近況時(shí)，總會(huì)抓抓頭頂日漸稀疏的頭發(fā)，用給人感覺好像永遠(yuǎn)沒睡夠的眼睛瞪著我說：“最近忙死了，一邊是新品上市的企劃，產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活動(dòng)設(shè)計(jì)、物料制作等等一大堆的事兒；另一邊是巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執(zhí)行促銷活動(dòng)……唉，總之，就一個(gè)字——忙?！?br /> “嗨，兄弟，你不是還有###個(gè)兵嗎？”有時(shí)，我會(huì)這樣問他。
“他們？他們有他們的事做，況且有些事他們也做不了……”
其實(shí)，事實(shí)并非如此。
當(dāng)張軍坐在電腦前一連工作幾個(gè)小時(shí)的時(shí)候，他的下屬們已經(jīng)在瀏覽了好幾份報(bào)紙之后，接著又看完了互聯(lián)網(wǎng)上一場兩個(gè)多小時(shí)的NBA直播。
張軍為什么不將手頭的工作分一部分給自己的下屬做呢？為什么不安排一些市場調(diào)研的任務(wù)給下屬呢？為什么不叫下屬提前準(zhǔn)備今后肯定要做的一些工作呢？
在為了制定一份市場管理制度，張軍幾乎要抓破頭皮的時(shí)候，他的下屬們已經(jīng)聊完了國內(nèi)明星的花邊新聞，開始將話題轉(zhuǎn)移到了貝克漢姆和他老婆辣妹的風(fēng)流韻事上了。
張軍為什么不讓自己暫時(shí)停下來，把下屬們召集到一起開一場各抒己見的短會(huì)，在很短的時(shí)間內(nèi)群策群力地把這件事做得更好呢？為什么不將某些環(huán)節(jié)的工作交給下屬，讓他們和自己一起跑起來呢？
在為了一份印刷品、幾樣物料、一則報(bào)紙廣告，三番五次往印刷廠、廣告公司、報(bào)社跑的時(shí)候，他的下屬們正在辦公室享受著空調(diào)，吃著零食，聊著閑天。
校稿、催進(jìn)度、定刊期及版面之類的事情，為什么就不能交給自己的下屬來做呢？怕他們做不好？不放心？
如果連這些技術(shù)含量較低的工作都擔(dān)心下屬們做不好，那當(dāng)初為什么還要經(jīng)過層層選拔，將他們招聘進(jìn)自己的部門呢？
其實(shí)，扭轉(zhuǎn)這般局面，使問題有所改善，并不需要很高的管理素養(yǎng)。
可又是為什么這樣的情形總會(huì)如影隨形地跟在許多管理者的身后呢？
我曾遇到過與張軍類似的處境嗎？當(dāng)時(shí)我都做了哪些本該下屬做的工作？
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2“忙暈自己”為幾何
就像前面的張軍一樣，許多管理者都會(huì)無意中把自己弄得其苦難言——上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多。
那么，在這些事實(shí)的背后，潛藏著怎樣的管理之惑呢？那么多的管理者為了什么而屢屢自陷于“忙暈自己”的困境呢？
1.為了在老板面前樹立起勤勉負(fù)責(zé)的形象。
職場競爭是激烈而殘酷的。為了向老板表忠心，樹立起勤勉負(fù)責(zé)的形象，不管是向老板學(xué)習(xí)來得早、走得晚，還是大事小事一肩挑，把自己變成公司里最忙碌的人，或者是出于勤能補(bǔ)拙的心理，許多管理者都熱衷于“忙暈自己”。
然而，管理者們所熱衷樹立的“忙人形象”，真的就是正面的好形象，真的就能贏得老板的認(rèn)可和賞識(shí)嗎？
答案顯然是“否”。因?yàn)?，在?zé)任心與忠誠度的背后，老板們更看重的是結(jié)果的成敗、做事的對(duì)錯(cuò)、單位時(shí)間的工作效率、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的能力。在這個(gè)講究團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的管理時(shí)代，在許多時(shí)候，管理者就像NBA球隊(duì)里的隊(duì)長，不但自己要保持高水準(zhǔn)，更要讓自己的隊(duì)員和整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起變得更加優(yōu)秀。
而這一點(diǎn)往往正是那些“嚴(yán)以律己、寬以待下屬”的管理者的軟肋。東莞最好的拓展公司-眾人拓展訓(xùn)練機(jī)構(gòu),怎樣做好一個(gè)管理干部角色？東莞最專業(yè)拓展公司眾人公司專業(yè)提供打造管理干部團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力拓展培訓(xùn)課程,通過強(qiáng)化員工執(zhí)行力，培育員工的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，在培訓(xùn)中統(tǒng)一主題、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)?！囤A在亮劍》課程客戶滿意度高,是東莞口碑最好拓展公司,提供專業(yè)高端質(zhì)量最好拓展公司,是企業(yè)選擇高端專業(yè)拓展公司首選。


2.為了在其他部門和同事面前營造更好的生存輿論。
如果其他部門的員工時(shí)不時(shí)見到某位主管工作閑了下來，就可能認(rèn)為他的工作太輕松，繼而心生“自己干得不比某某少，工資卻比某某少一大截”的莫名怨憤，對(duì)公司產(chǎn)生意見。
一但心懷怨憤與不滿，那些員工就可能在跨部門的協(xié)作中抱著不合作的態(tài)度處處刁難，就可能把心思和精力從工作上轉(zhuǎn)移到向領(lǐng)導(dǎo)打小報(bào)告申訴不滿上，還可能“身在曹營心在漢”，準(zhǔn)備另覓高枝。
以上想法，可謂許多管理者的心聲。應(yīng)該說，這些擔(dān)心并非多余，也并沒有錯(cuò)。
但每一個(gè)管理者都應(yīng)該記住的是，出色的工作業(yè)績是讓質(zhì)疑者閉嘴的最好武器！
也許有人會(huì)說，“問題在于工作業(yè)績不是在一朝一夕就能夠體現(xiàn)出來的，所以很多管理者才會(huì)讓自己始終處于極度忙碌的狀態(tài)中，為自己營造一個(gè)較好的生存輿論。”
但管理者們是否思考過，為什么不容易出業(yè)績？忽視團(tuán)隊(duì)的力量，擱置下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，難道不是其中的一個(gè)重要原因嗎？
作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，讓自己在某些具體的工作上解脫出來，讓下屬們在各自擅長的工作中忙起來，才能真正在其他的部門和同事面前，營造出更好的生存輿論。
況且，對(duì)管理者來說，還有更重要的決策在等著我們。


3.技術(shù)骨干錯(cuò)上管理的“船”。
這種情況在很多企業(yè)普遍存在著。比如，某個(gè)銷售員的業(yè)績突出，就會(huì)被提拔為銷售經(jīng)理；某工程師業(yè)務(wù)能力突出，就會(huì)晉升為技術(shù)研發(fā)部負(fù)責(zé)人。
這個(gè)現(xiàn)象是造就“榨干自己、忽略團(tuán)隊(duì)力量的管理者”的一個(gè)重要原因。
因?yàn)檫@些管理者雖然擁有出類拔萃的專業(yè)技術(shù)，卻可能缺乏帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“管理技術(shù)”，他們中的不少人其實(shí)更樂于做“技術(shù)骨干”來實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值，而不是做“管理新人”（當(dāng)然，其中也有不少成功的轉(zhuǎn)型者）。
這些人一旦走上管理崗位，面對(duì)肩上的新?lián)樱苋菀淄ㄟ^做“老本行”彌補(bǔ)自己管理技能上的不足，來回報(bào)上司的知遇之恩；一旦忙起來，就會(huì)只顧自己，而忘記了團(tuán)隊(duì)。
我的企業(yè)或部門里是否也出現(xiàn)過“領(lǐng)導(dǎo)忙暈了，員工沒事做”的情況，其原因何在？

4、不是擔(dān)心下屬素質(zhì)太差，就是擔(dān)心下屬能力太強(qiáng)。
一些管理者總是擔(dān)心下屬素質(zhì)差，對(duì)下屬的責(zé)任心與能力存在懷疑；另一些管理者則是擔(dān)心下屬能力太強(qiáng)趕超自己——這是管理者的陰暗心理在作怪——尤其是那些缺乏自信的“無能”的管理者。
或許正是因?yàn)槿绱耍芾碚邆兏訄?jiān)定了“忙暈自己”的做法，以至于忽略了下屬們的責(zé)任心與能力是完全可以通過任務(wù)得到檢驗(yàn)而明朗化的。他們同時(shí)也限制了優(yōu)秀下屬的脫穎而出，無形中阻礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化進(jìn)程，減慢了企業(yè)的成長速度。
真正出色的管理者應(yīng)該主動(dòng)推薦自己的優(yōu)秀下屬走上管理崗位，這其實(shí)也是在幫助自己在企業(yè)中走得更穩(wěn)，贏得更多。

3、解放自己，相信下屬

我有一個(gè)朋友叫徐兵，他是做設(shè)計(jì)出身的，后來自己開了一家裝飾公司。曾經(jīng)有一段時(shí)間，他白天出去跑客戶，晚上就在辦公室一宿一宿地給客戶趕裝修的圖紙。
累了，就趴在辦公桌上打個(gè)盹，餓了，就泡袋方便面。連剛剛談上不久的女朋友，他都沒時(shí)間約會(huì)見面。
他招來的那幾個(gè)專門做設(shè)計(jì)的員工又在干什么呢？
上班后，他們偷偷地邊QQ聊天，邊玩“反恐”、“魔獸”等網(wǎng)絡(luò)游戲，因?yàn)闆]事干啊——活兒都被不放心他們的老板搶去做了。下班了，他們一個(gè)比一個(gè)跑得快。
后來，徐兵終于發(fā)現(xiàn)，自己沒日沒夜地拼命，卻相當(dāng)于開了一個(gè)免費(fèi)的游樂場，再這樣繼續(xù)下去，公司肯定會(huì)垮。
于是，他痛下決心，將以前不放心交給員工的工作，放給員工做，自己將主要精力放在市場開拓上。
再后來，徐兵輕松了，與員工的感情也融洽多了，公司業(yè)績逐月上揚(yáng)。
結(jié)合徐兵的故事，接下來我們將探討，如何在解放自己的同時(shí)，用好、用強(qiáng)每一個(gè)員工，使他們?nèi)吮M其才，使團(tuán)隊(duì)長足發(fā)展。
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1.管理者的自我定位。
作為一個(gè)管理者，我們不能事無巨細(xì)地操心、擔(dān)心，將本應(yīng)下屬們做的工作“搶”來做，本應(yīng)下屬承擔(dān)的責(zé)任“搶”來扛。因?yàn)?，還有更重要的事在等著我們。

2.信任、放手、督導(dǎo)、反思。
不管結(jié)果如何，都要放手讓員工們?nèi)プ觯攀肿屗麄兟男凶约旱穆氊?zé)。當(dāng)然，在工作的過程中，管理者有督導(dǎo)的責(zé)任，這樣員工們才能在實(shí)際工作中，慢慢成長起來，勝任工作，完成任務(wù)。
但是，面對(duì)那些仿佛什么都干不好，還不求上進(jìn)的員工，管理者們又該怎么辦呢?
我們需要提醒自己的是，在這個(gè)世界上，沒有一無是處的員工，只有看不到員工特點(diǎn)與優(yōu)長的管理者?；叵胍幌拢?dāng)初自己看中了他哪方面的實(shí)力而將他招聘進(jìn)來的？反思一下，自己是否盡到了上司的職責(zé)，對(duì)員工進(jìn)行了有針對(duì)性的培養(yǎng)和提攜呢？
如果這樣做了卻沒效果的話，還可以嘗試將他們調(diào)出自己的部門，推薦他們到力所能及的崗位上去。

3.讓員工們忙起來。
哪怕暫時(shí)沒任務(wù)，也要給下屬們找事做，讓他們忙起來。比如，市場部的負(fù)責(zé)人可以在下屬們的“閑暇期”，安排他們做渠道、消費(fèi)市場、競爭者等方面的調(diào)研，可以讓他們提出產(chǎn)品開發(fā)、市場整改等方面的建議報(bào)告，還可以讓他們跟著銷售部的同事，去市場上感受一下市場一線更真實(shí)的氣氛和環(huán)境。
在這樣的安排中，我們還可以在時(shí)間上、在具體的工作內(nèi)容上、在對(duì)工作過程及結(jié)果的檢查上、在與薪酬掛鉤的考核上，給下屬們提出相應(yīng)的指標(biāo)。
讓下屬隨時(shí)都處在任務(wù)當(dāng)中，并忙碌起來，就是在提高他們的作戰(zhàn)能力，就是在讓他們貢獻(xiàn)自己所應(yīng)盡的力量，實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值，同時(shí)，也是在解放管理者自己。


4.提高自身的領(lǐng)導(dǎo)力。
管理者必須與時(shí)俱進(jìn)，在履行管理、整合、調(diào)度人力資源的任務(wù)的同時(shí)，不忘有意識(shí)地不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
管理、整合及調(diào)度人力資源，是一個(gè)管理者最核心的任務(wù)項(xiàng)之一。不論前面的路有多曲折，我們都必須得履行這項(xiàng)任務(wù)，提高自己在這方面的技能。
如若不然，要么放棄管理職位，踏踏實(shí)實(shí)地做一個(gè)業(yè)務(wù)骨干；要么就被別人放棄——因?yàn)?，不能有效調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)力量的管理者，他的團(tuán)隊(duì)績效通常都非常糟糕。因?yàn)椋阕约喊炎约好灹耍ㄕ?qǐng)注意，并非是老板把你忙暈的），你的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值降為零，只能被別人所放棄。
每一個(gè)管理者之所以能走上管理的崗位，是憑借自己的出類拔萃和可靠穩(wěn)重。老板們絕不需要一只獨(dú)狼，他們需要的是一只頭狼，把一群半夢半醒的羊變成一群狼，帶領(lǐng)它們一起去獵食。

這里，為大家提幾個(gè)簡單又行之有效的建議：
其一，給自己的部門設(shè)計(jì)合理的人員結(jié)構(gòu)，以崗設(shè)人。
其二，挑選合適的人，因人定崗。
其三，為不同專長的員工安排不同的任務(wù)，賦予不同的責(zé)任和權(quán)力。
其四，根據(jù)任務(wù)性質(zhì)、員工的專長和責(zé)任心，進(jìn)行人員組合，利用成員之間的專業(yè)互補(bǔ)及牽制，更好地完成工作。
其五，為結(jié)果擔(dān)心，就要強(qiáng)化過程管理；為員工們的責(zé)任與敬業(yè)心擔(dān)心，就要擅用員工的相互牽制，就要為自己的團(tuán)隊(duì)制定更具適應(yīng)性的獎(jiǎng)懲考核政策。
其六，能容人犯錯(cuò)，不過需要預(yù)先確定可以接受的犯錯(cuò)空間與成本。

在實(shí)際工作中我將通過哪些舉措切實(shí)地“解放自己”？輕松管理≠甩手掌柜

我一直都是輕松管理的倡導(dǎo)者。但是，也曾經(jīng)因?yàn)闆]有把握好度，把自己變成了一個(gè)“甩手掌柜”，并因此付出過不菲的代價(jià)。
大約10年前，剛剛大學(xué)畢業(yè)的我來到一家水泥廠工作。不到一年的時(shí)間，當(dāng)時(shí)那個(gè)20歲剛出頭的毛頭小伙子，就在廠里幾百號(hào)員工的議論聲中，登上了供銷科長的“寶座”。
當(dāng)時(shí)，廠里正在搞土建、整技改，供銷科是只有供沒有銷。我這個(gè)缺乏經(jīng)驗(yàn)的牛犢也樂得輕松，向崇尚放權(quán)的廠長學(xué)習(xí)做“甩手掌柜”。
每天只要有采購任務(wù)，就讓下屬出去跑，自己是一手夾著香煙，一手端著茶杯，一個(gè)部門一個(gè)部門地東游西蕩。當(dāng)然，我當(dāng)時(shí)并沒忘記去了解、預(yù)測材料的使用、需求和價(jià)格走勢，以及如何保質(zhì)、保時(shí)、保量、低成本地完成供應(yīng)任務(wù)。
能在任務(wù)量較大且工作緊張的部門，保持一種近乎“悠閑”的狀態(tài)，這頗讓我得意了一陣子，忘形得甚至聽不進(jìn)工程科那位50多歲的老科長的善意忠告——“事要自己找著做?！?br /> 很快，問題就出現(xiàn)了：這邊一些下屬利用我對(duì)材料行情的生疏，吃起了回扣；那邊一些下屬對(duì)我的“游手好閑”深表不滿。在我親自出馬大規(guī)模采購辦公用品時(shí)，因?yàn)槭孪日{(diào)研不足和談判技巧有限，又被供應(yīng)商狠宰了一刀，以至在報(bào)銷的時(shí)候，老板甚至話中有話地對(duì)我說：“價(jià)格太高了，以后不要這樣了?！?br /> 盡管這些失誤并沒有使我的“管理者生涯”就此結(jié)束，卻也讓我經(jīng)歷了不少的風(fēng)雨，并成為我最終辭職的原因之一。
這些都說明了什么呢？
管理績效的一個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)就是對(duì)分寸的把握。
我們現(xiàn)在要從忙暈自己的糟糕境地中解放出來，轉(zhuǎn)而去用好自己的下屬，但自己千萬不能因此走向“甩手式管理”的另一個(gè)極端。
不論處在怎樣的一個(gè)管理層級(jí)上，職位越往下，就越要將結(jié)果導(dǎo)向式的管理拋在一邊，就越要專注于對(duì)過程的監(jiān)管。
要避免變成“甩手掌柜”，我應(yīng)該注意哪些問題？

4、給“一把手”的建議
已經(jīng)有越來越多的企業(yè)“一把手”意識(shí)到，“只會(huì)忙暈自己”的管理行為具有很大的局限性和破壞性。
可是，怎樣才能避免委任“忙暈自己型”的管理者，或者促使他們發(fā)生有益的轉(zhuǎn)變呢？
這里，給企業(yè)“一把手”幾點(diǎn)建議。

1.選拔崗位觀更清晰的管理者。
一個(gè)管理者對(duì)自己及下屬的崗位的認(rèn)識(shí)是否全面與清晰，對(duì)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的理解是否到位，在管理、調(diào)度、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員上是否具備一定的技能，將會(huì)影響到這個(gè)管理者和他的團(tuán)隊(duì)今后的工作方式。
為此，在選拔管理者的時(shí)候，絕不能忽略對(duì)他們的崗位觀是否清晰的考量。
因此，“一把手”的量人觀要有所轉(zhuǎn)變，晉升員工為管理層時(shí)要更多地關(guān)注他的管理能力。


2.將技術(shù)骨干提升為管理者時(shí)應(yīng)謹(jǐn)慎。
某方面業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的技術(shù)骨干，往往會(huì)忽略對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的整合及調(diào)度，而難以管住自己的手腳，沉溺于技術(shù)之中。
為此，要對(duì)作為管理者候選人的技術(shù)骨干，增加管理潛質(zhì)方面的考察；要對(duì)那些已經(jīng)走上管理崗位的技術(shù)骨干加強(qiáng)管理上的引導(dǎo)。

3.量人觀要轉(zhuǎn)變。
“忙暈自己型”的管理者或許更為忠誠、勤勉，但是，倘若他們不能調(diào)動(dòng)自己的團(tuán)隊(duì)成員一起行動(dòng)起來，不能讓自己保持一定的輕松度，他們就是在白費(fèi)力氣，就是在增加出錯(cuò)的幾率，就是在影響工作的效率和質(zhì)量，就是在阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.適度倡導(dǎo)輕松管理，將激活團(tuán)隊(duì)作為考核管理者的重要指標(biāo)。
在考核一個(gè)管理者的時(shí)候，我們會(huì)考量他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。但團(tuán)隊(duì)業(yè)績還過得去的管理者，并不一定就是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)整合者。因?yàn)?，這個(gè)成績完全可能是管理者個(gè)人和少數(shù)幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員撐起來的。
一旦我們將對(duì)團(tuán)隊(duì)的激活力度作為考核一個(gè)管理者的重要指標(biāo)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率正在快速提高，整個(gè)企業(yè)的細(xì)胞似乎都在因?yàn)橐粋€(gè)管理者、一個(gè)部門的改變而變得更有活力。
我應(yīng)該怎樣來激活團(tuán)隊(duì)的能量？
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