參加東莞拓展培訓的使命到底是什么？                                    發(fā)布人：眾人拓展培訓提供

　　參加東莞拓展培訓的使命到底是什么？ 培訓圈從來不缺熱鬧，各種新技術、新概念你方唱罷我登場，就像一陣風，從一開始的E-learning，再到行動學習，再到碎片式學習、到績效技術一直到最近的翻轉式課堂，培訓經理人在各家東莞拓展培訓機構的推介下，鮮見成功的案例，即使出現了個別成功的案例，也難以說是一種系統(tǒng)性的成功。

　　這些概念技術的層出不窮

      一方面：反映了培訓人的努力，希望自身的工作能為企業(yè)提供更多的價值；
　　另一方面：也說明了培訓人需要思考一個問題，那就是東莞拓展培訓到底是什么？

      培訓的功能和使命是什么？
      它與學習有什么區(qū)別？

      我們可以看到，培訓本身就是讓你學習企業(yè)內工作完成所需要的技能。但是這些技能是怎樣的，是由該企業(yè)的設備、生產線、工藝、組織運作流程決定的。后者決定了前者，即使學員學會并運用該技能熟練，但是卻不見得對組織績效的提升有任何作用，因為組織的運作方式決定了組織的績效，這也是質量管理大師戴明的著名“紅珠試驗”中強調的，即員工的績效除了自身的態(tài)度和技能外，績效的上限是由整個組織系統(tǒng)決定的。這一點在筆者的工程師生涯中得到了驗證。在這里，工人的技能水平提升是培訓問題，產品與工藝的改進則是組織發(fā)展問題，因為其牽扯了一系列的組織運作：研發(fā)更改、新的設備投資等等。現今一個熱門的觀念是培訓要為組織績效來作出貢獻。但東莞拓展培訓是否能勝任這一功能？培訓這個詞從西方傳入，英文的本義是學習完成某項工作所需技能的過程，在這個詞傳入中國之前，中國的企業(yè)一直叫職工教育。從兩個詞來看，職工教育蘊含的意思更加廣泛。筆者曾經供職的工廠焊接生產線，需要生產汽車貯氣筒，在貯氣筒的端部三角焊接區(qū)域，總是因為焊接熱變形而產生鼓包，這樣筒體橫截面就不是設計要求的圓形而是桃形。工廠派焊接技術純熟的工人來完成這道工序，但是仍不能解決。此時工人的績效很顯然已經不能靠本身的技能水平、或自身的態(tài)度的改善來提升，只有更改產品設計、生產工藝方可改進。所以，指望培訓對組織績效作出貢獻顯然是不太明智的，培訓有作用，但是作用有限。

      ”我們可以看到，個人學習是組織學習的基礎，組織學習導致組織績效的改善，但是個人的學習并不必然會產生組織學習的改進，自然也就不會必然導致組織績效的改進。從這一點上來說，要求培訓為組織績效作出貢獻是勉為其難的。近年來流行的各種概念和技術，有的是屬于個體學習即培訓領域的，如：E-learning、翻轉式課堂、碎片式學習、五星教學法等等，這些都是促進或方便個體掌握相關知識技能的培訓技術；有的則屬于組織學習領域的，如行動學習、績效改進技術，這些是真正的組織學習領域內的技術。由此，我們需要思考一個問題，個體學習與組織學習的區(qū)別。東莞拓展培訓顯然屬于個體學習的領域，而問題解決和組織績效提升則是組織學習領域的問題。彼得。圣吉有句話說明了個體學習和組織學習的關系：“只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習并不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。

      回到文初的問題，培訓到底是什么？
      如何界定培訓的功能和使命？
      
      一方面：培訓就是教會大家應用企業(yè)工作所需要的技能；
      另一方面：培訓還得根據組織發(fā)展要求來考慮人發(fā)展的需要，為其奠定進一步發(fā)展的知識基礎。

　　所以，不要將培訓往它不勝任的方向推，除非你打算將培訓部門改為員工學習與組織發(fā)展部門。培訓需要回歸到本原，就是教會人企業(yè)需要的知識技能，而這些知識技能是經過企業(yè)多年驗證并被證明是高質量完成企業(yè)工作任務的有效知識技能并奠定其未來發(fā)展基礎。培訓不同于學習，學習也不是培訓。當員工學到知識時，培訓就完成，而學習則還要強調實踐、反思、升華。培訓的價值在于是通過對人員的訓練，縮短人員適應崗位要求的時間，從而提升效率。另一方面，培訓的價值也在于為企業(yè)下一步的發(fā)展變化提供了具備新的知識技能的人力資源支撐！所以，永遠不要陷入ROI式的自我證明迷思，培訓不同于直接創(chuàng)造價值的業(yè)務部門，當你想用業(yè)務部門的價值證明思路去證明培訓時，意味著你將陷入一個充滿糾結、挫折的境地！若要證明，就是要證明我們今年到底培訓了什么，學會的人有多少，具不具備應用能力等！過程參數及方法正確，結果一定正確，這是我做工藝設計時的經驗，對于培訓而言，同樣適用！

      就如同筆者前面所經歷的例子，盡管技術人員前期已經學習了解了各方面的技術信息，但是因為沒有組織的決策支持，遲遲無法將學到的相關知識應用于問題的解決。直到組織的高層下定決心，組建課題組，研究解決方案并制定方策，最后實施才得以將問題解決。所以，培訓奠定了解決問題的知識基礎，但不代表學到的人會解決問題，因為缺乏組織的將所學應用于實踐的支持。這個有點像我們中國企業(yè)過去強調的職工教育。前者是滿足當前崗位工作要求，后者是滿足未來人力資源發(fā)展要求?？偠灾?，培訓的功能是教會人掌握新知識技能而不是應用的管理。學員應用所學知識技能取決于多方面的因素，如個人的意愿、組織的環(huán)境支持等等。柯克帕特里克的四層評估，除了學習和反應兩個層面是培訓自身能掌控之外，行為與結果層面則需要其它方面的配套管理。培訓本身的職能是無法涵蓋到應用管理上的，需要其它人力資源、業(yè)務管理策略進行配套支撐。但需要說明一點，這并不代表培訓不可以爭取這些支撐，只是這已經不是東莞拓展培訓職能能夠管控的了。

      追求績效不是培訓的本質性價值和使命，只是培訓的附加價值而已！它在有的情況下回實現，但在有的情況下卻無法實現！盡管有時候培訓并不會改變員工的當期業(yè)績，但是對其未來的發(fā)展以及組織的學習成長卻是必不可少，我們還是得要開展東莞拓展培訓！此時，就要看組織是將人當人還是當機器了！




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